Arbeitsleistung

Gesteigerte Mitarbeitendenleistung

Zielsetzung und Feedback

Damit die Motivation und damit die Arbeitsleistung zur Verfolgung von Zielen aufrechterhalten wird und somit auch die Wahrscheinlichkeit der Zielerreichung erhöht wird, sollten Ziele nach folgenden Kriterien formuliert werden: Ziele sollten spezifisch, hochgesteckt, überprüfbar und wichtig sein (Locke, 1991a). Die Autoren stellen dies in ihrem Artikel mit theoretischer und empirischer Begründung dar. Selbstregulation spielt darüber hinaus eine große Rolle bei der Zielverfolgung (Latham & Locke, 1991b). Wachstumsziele (Annäherungsziele) hängen indirekt auch mit akademischer Entwicklung und Wohlbefinden zusammen (Travers, Morisano & Locke, 2015). Selbstevaluation ist bei der Verfolgung von Zielen (Martin, McNally & Taggar, 2015).

Sind Ziele nicht präzise und überprüfbar formuliert, oder erfolgt kein Feedback, so bleibt das Erfolgserleben selbst bei Erreichung aus. Denn woher soll man dann wissen, wann das Ziel erreicht wurde?

Ziele sollten nach der SMART-Regel („Specific, Measurable, Accepted, Realistic Time Bound“) formuliert werden.

Gesteigerte Unternehmensleistung

Durch effektive Führung

Da Personen mit Führungsaufgabe viele Arbeitnehmer:innen untergeordnet sind, sollte der Einfluss des Führungsverhaltens nicht unterschätzt werden (u.a. Einfluss auf Mitarbeitendenzufriedenheit, Absentismus, Leistung).

Welches Führungsverhalten ist förderlich? Ein Führungsstil ist der SUPERLEADER, welcher sich u.a. durch besonders hohes Ausmaß an empfangenem Vertrauen, Gerechtigkeit und Arbeitshingabe auszeichnet (Doucet, Fredette, Simard & Tremblay, 2015). Im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit zeichnet sich gute Führung durch strategische Entscheidungsfindung, Problemlösungsfähigkeit sowie Expertise (Handlungsflexibilität, Erfahrungsschatz) aus (Meng, Berger, Gower und Heyman, 2012). Neuere Führungsstielansätze fokussieren auf Persönlichkeitseigenschaften wie Authentizität, Charisma und ethisches Verhalten.

Relevanz von Beziehung zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer: Die Leader-Member-Exchange Theorie beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken von Führungsverhalten und psychischer Gesundheit der Arbeitnehmer (vgl. Karanika-Murray, Bartholomew, Williams & Cox, 2015).

Organisational Citizenship Behavior (OCB)

OCB beschreibt Verhalten von Mitarbeitern, welches dem Unternehmen dient und über die einfache Arbeitsplatzbeschreibung hinaus geht. Verständlich, dass es für ein Unternehmen zum Ziel werden kann, diese freiwillige Extraarbeit seitens der Mitarbeiter zu fördern. Finkelstein (2012) unterscheidet nochmal zwischen einem kollektivistischen OCB, welches sich auf die Unterstützung anderer Mitarbeiter bezieht, und einem individualistischen OCB, welches das Unternehmen stärken soll.

Gesteigerte Verhandlungsleistung – einige Strategien

Foot-in-the-door Technik (FITD)

Eine vorausgehende kleine Bitte wird der größeren, der eigentlichen Bitte, vorangeschoben. So erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass der größeren Bitte nachgekommen wird (vgl. Dolinski, 2012; Guéguen & Pascual, 2015).

Door-in-the-face Technik (DITF)

Hier wird eine große Bitte vorangestellt um danach die eigentliche, im Vergleich kleiner erscheinende Bitte, zu stellen und somit die Wahrscheinlichkeit des Nachkommens zu vergrößern (vgl. Chan & Au, 2011; Marfaing & Boldi, 2013). Bei den beschriebenen Untersuchungen handelt es sind zwar nur um kleine Bitten, doch wesentlich ist zu verstehen: allein durch die Anwendung der Technik bei sonst gleichen Versuchsbedingungen waren Personen eher bereit diesen Bitten nachzukommen.

Fixed-Pie Perception

Es fällt oft schwer zu akzeptieren, dass der eigene Gewinn nicht nur durch das Verlieren von anderen möglich ist – das Phänomen nennt sich fixed pie perception. Es geht also darum dem Gegenüber und sich selbst bewusst zu machen, dass es bei Verhandlungen auch mehr als einen Gewinner geben kann. Festgefahrene fixed-pie Annahmen sind veränderbar (vgl. Pietroni, van Kleef, Dreu, Pagliaro, 2008).

Natürlich gibt es auch hier neben den genannten Strategien noch viele Weitere. Zum Beispiel kann die Kreativität des Verhandlungsführenden positiven Einfluss auf den Ausgang der Verhandlung haben (Kolfschoten & Reining, 2013). Auch Faktoren wie Charisma, Beziehung der Verhandlungsparteien oder Emotion können Einfluss nehmen. Das macht deutlich, dass der interpersonelle Spielraum neben den starren Verhandlungsbedingungen nicht unterschätzt werden sollte.

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